绩效辅导体系研究建设

绩效考核正处于中小型企业的过渡阶段，有很多企业目前只做了绩效指标设定及绩效考核这两个环节，缺少了绩效辅导这个环节，最终未能达成设定的绩效指标，其核心原因是绩效辅导在关键的时候没有起到关键的功效。如果说绩效考核让你的工作充满阳光、活力，那么绩效辅导就在达成绩效指标的过程中起到一种引导与铺垫的作用。因此，绩效考核与绩效辅导是相互融为一体不可分割的两部分，如果说绩效考核是企业的导航标，那么绩效辅导就是一种以教化、以实践，可靠而有效的转化力量。

一、绩效辅导的定义

绩效辅导是在绩效指标、绩效考核方法确定后需要做的一份工作，你总不能拿着制定的考核指标和考核形式直接去问各部门员工拿业绩；而是通过对接各部门负责人，找到共同的方法，让员工有效地达成指标。绩效不是一种压力，而是一种动力，是大家共同促进达成目标的一种动力，核心是绩效辅导在这个过程中起到了关键性的作用。

二、绩效辅导的目的及作用

绩效辅导帮助企业搭建起实现绩效指标的桥梁，为企业规范化管理做到落地执行型铺垫，减少员工报怨、营运异常，全面提高企业经济效益、员工收入，做到对企业、对员工有个长期的安全保障。

三、中小型企业目前对绩效考核、绩效辅导的认识

1.      决策层（总经理）对绩效的认识：

A.      初期~中期（所谓的盈利阶段）：总经理的态度是赚钱才是硬道理，管不管理、绩不绩效、辅不辅导有什么用，不赚钱一切都空谈；

B.      市场瓶颈期（供过于求阶段）：因为市场竞争大，库存积压太多，总经理的态度是营销人员必须跟客户把酒喝好，酒喝好了订单才能有保障；

C.      衰退期（亏损阶段）：出现大量的投诉退货，喝酒也没有用了。总经理的态度是我的企业出了什么问题，开始到处听课，甚至找培训机构来打造，要求做绩效考核。

2.      执行层（管理层）对绩效考核、绩效辅导的认识：

A.      初期~中期（所谓的盈利阶段）：部门经理的态度是做什么绩效，能赚多少钱，管什么管，公司有钱赚，员工听话就OK；

B.      市场瓶颈期（供过于求阶段）：因为库存积压太多，供过于求，部门经理的态度是必须跟客户的关系搞好，把品牌与质量影响基本忽略不计，认为搞好关系才是解决问题的唯一途径，搞绩效辅导是没用的；

C.      衰退期（亏损阶段）：出现大量的投诉退货，经常工作上受到指责，开始对管理有些新的认识，认为可以偿试做绩效考核；但做绩效考核是人力资源部的事，落不落地都是人力资源部一个部门的责任。

3.      基层管理对绩效考核、辅导的认识：

A.      初期~中期（所谓的盈利阶段）：组长、职员的态度是不要跟我谈什么绩效，没事找事做，公司赚钱才是关键的；

B.      市场瓶颈期（供过于求阶段）：高层没有跟客户搞好关系，订单越来越少了，工资低了是不是该考虑跳槽了，做绩效搞那么严有什么用？

C.      衰退期（亏损阶段）：出现大量的投诉退货，一切都是高层的责任；客户关系没搞好，老是退货，还怪我们质量没做好，公司搞什么绩效更烦人。

4.      基层员工对绩效考核、辅导的认识：

A.      初期~中期（所谓的盈利阶段）：公司很赚钱，搞什么绩效，公司是在浪费钱；

B.      市场瓶颈期（供过于求阶段）：都是管理人员没搞好，做什么绩效，现在订单都没有了，吃闲饭的太多有什么用；

C.      衰退期（亏损阶段）：出现大量的投诉退货，别找我，都是组长叫我怎么做就怎么做的，都是他们的责任，做什么绩效乱搞成这样的。

四、对中小型企业调查研究的总结：

    中小型企业目前对绩效考核的认识基本上为零。就算有些公司在做绩效也是没有定指标，凭感觉在打分，定了指标的就是到了月底直接拿指标和考核形式去问员工要业绩，带来的只有员工的报怨，公司管理和业绩几乎看不到有在提高。因此，在绩效考核中绩效辅导才是关键所在，离开了有效的辅导，绩效考核是无效的。

五、绩效体系的搭进

1.       薪酬体系的搭建：

（1）    薪酬体系架构（省略架构）

（2）薪酬体系的具体说明

A．员工~总经理分12级，每级按工资系数设定工资；

B. 技术工程类分10级，每级按工资系数设定工资；

C． 基本工资：“占全薪的40%~60%”；

D．岗位津贴：“占全薪的20%~30%”；

E．绩效工资：“占全薪的20%~30%”；

F.  全勤奖、工龄工资、年终奖、带薪年假、法定节假日从属月工资额外的计提；

G.  福利保障按相关法律法规执行。

2.  绩效考核方案

（1）绩效指标的制定（KPI考核，以生产部举例说明）

A.员工的考核指标（表格省略）

B.机长的考核指标（表格省略）

C.车间主任的考核指标（表格省略）

D.生产经理的考核指标（表格省略）

（2）    绩效制定说明（以生产部举例）

A.      由总经理组织指标制定会议，人力资源经理、RH专员、生产经理、车间主任、机长人员要求出席；

B.      由生产经理、车间主任、机长人员共同协商，根据现有的生产状况提出合理的指标，总经理复核无异议，人力资源部做好笔录；

C.      会后人力资源部按规定形成部门指标性文件，送逞总经审批并加盖公章；

D.     合格指标性文件一律送逞文控中心保管，副件下达生产部运行。

（3）    KPI绩效综合考核方法（以生产部举例）

A.      目前KPI考核方式都是以计划完成率、工作失误率等扣分制执行（每个项目10分制），扣一分就代表着绩效工资的下降；

B.      做KPI由生产部、人力资源部共同完成，每天必须做当天的劳动人数、机器设备、产量、材料损耗、产品合格率、违规操作等统计分析；

C.      周例会总结：“对于上周绩效指标完成率做图型分析，如果出现异常需提前做好改善措施，总不能月底直接向员工要业绩是不现实的”；

D.     月底绩效综合考核分类（以生产部举例）：

a.   生产经理的考核方式：自评、人力资源部考评、总经理考评执行；

b.    车间主任考核方式：自评、生产经理考评、人力资源部考评执行；

c.    机长/组长考核方式：自评、车间主任考评、人力资源部考评执行；

d.   基层员工考核方式：机长考评、车间主任考评、人力资源部考评执行。

（4）    绩效考核制度（以生产部举例）：

A.      绩效考核必须是公平、公正、公开的进行，制订每一项指标必须是人力资源部、生产部、总经理召开会议共同协商制定。

B.      做绩效考核不单是制定指标、考核方法直接月底去找员工要业绩，而是需要不断的做绩效辅导，让员工达成指绩效。扣分不是目的，达成指标才是目的。

C.      绩效的出发点是挖掘员工的潜能，提高员工的积极性，以达成绩效为目的。管理不能直罚不奖，需要做到赏罚分明。

D.     一切考核看数字化说话，以每月统计的生产数字做考核，不能简单的凭感觉打分，需要排除员工怨言，做到公平公正。

E.      绩效考核为月底最后一天下发绩效考核表，由生产部、人力资源部共同执行完成，按三方平均分数计提绩效工资。

月绩效考核参考表格（省略） 

月绩效改进参考表格（省略）

六、绩效辅导工作的推进及研究

做好绩效辅导将是HR需要解决考核工作的一个重要性议论话题，位于目前的中小型企业最核心的问题是对绩效考核的认识不够深入、抱有抵触心理。我们该如何找到这把金钥匙，开启这扇门，让绩效考核推行顺畅、达成业绩指标？

1.      我们如何做好决策层（总经理）绩效辅导思维工作？总经理支不支持绩效考核直接性影响绩效考核工作能不能落地执行。

A.      总经理最关心的是什么？当然是企业的利润点。做绩效考核实际就是给予各部门制定计划目标，有了目标才有奋斗的方向，才有工作的动力，让有能力的员工得到更多，让没有能力的员工受到淘汰；

B.      现金流的去向是总经理关心的问题，而我们做绩效考核的目的就是对各部门形成规范性管理，有标准有目的的实操实控，解决不必要的损耗浪费、人员及设备闲置，降低运营成本；

C.      总经理希望每一次都能准时交货、质量优良，没有退货。而做绩效考核的目就是要解决人为的、非人为的质量问题，并且每次都能按计划交货；

D.     总经理不希望他的员工天天闹意见、有分歧、上下不团结！而做绩效考核的目的就是让每一位员工都能发挥他的特长，拿到更高的收入，具有良好的核心价值观。

如果以上总经理操心的四个问题你都能帮他解决掉，他没有理由不支持你的工作。说服总经理，让总经理明白你的用心良苦决定绩效考核工作成功的1/3。

2.      如何去衔接各个部门经理、主任、机长/组长，做好绩效辅导在整个绩效考核工作中起到相当重要的作用，占成功的2/3。

A.      不要去突破他们的底线，学会尊重他们，不要把人际关系捅破，我们不是要去跟他们产生冲突。相反，我们是为企业互动起更友好的氛围和友谊。

B.      我们不是为绩效考核规范化管理下达总经理的命令，而是去帮助各部门解决问题，提高工作效率。因此，我们需要更多的了解他们工作中的困难，尽力去解决实际性问题。

C.      制订绩效考核方案、管理手册需要多到一线去了解，多结合部门经理、主任建设性意见和建议。

D.     推行方案不要动不动就是总经理说了，而是要去跟各部门协商沟通，大家共同做责任分工去推动、修复，最终达到想要的效果。

E.      如果说你是他们碰到最大困难时的上帝/或救星，他们一定会感激你；如果你只是拿着总经理这支令箭对着他们居高临下，他们一定会想办法搬掉你这块拌脚石。

3.      如何去做好一线员工（拿生产员工举例）的绩效辅导工作占成功的1/3，员工他最关心的是他的经济收入、安全保障、晋升机会，他们不会听你瞎扯。如果你只是拿着指标和考核方法去找他们要业绩效，他们一定会怒火冲天。他们关心的并不是你怎么做绩效，而是怎么样达成绩效，拿到更高的工资。因此，我们要为员工做好以下辅导工作：

A、你告诉他们为什么要制订工作岗位职责？工作岗位职责是对每一个职务的工作事务具体明确化，让他们知道每天该做什么不该做什么。

B、作业流程倒底有什么用？作业流程是根据一个部门的具体工作做明确的责任分工，形成每个控制点，让大家分工协作，流动顺畅，达成预期的目标。

C、机器设备的安全操作性，熟悉设备的操作方法才能对安全有保障，才能不规违规操作，才能不扣分；因此，我需要强调管理人员做好员工的手把手实操教导。

D、 日产计划指标，每天的日产指标必须让员工知道，连每天要做多少产量他们都不知道，你直接月底扣他们的分他们能没有意见吗？。

E、 作业指导书的作用，作业指导书是给予员工生产过程中起参照样品的，你必须让他们明白每一个客户的工艺要求、质量标准，不是出了质量问题，产生了客户退货再找他们扣分做绩效考核。

F、 现场5S、出勤制度也要先出文件、做培训、再执行，让大家明白了标准要求再做绩效就不会有异议。

因此，让员工知道你不是警察，而是他们一位亲近的导师，请问还有什么办不成的呢？

绩效辅导推动着绩效考核工作的实践，考核方案不是一成不变，辅导的方法也不是一成不变，不同的企业，不同的状况，采取不同的方案，不同的方法。什么是最好的？世界上永远不会有最好的方案和方法，只要适应性的就是最好的。绩效考核离不开绩效辅导，绩效辅导也离不开绩效考核，他们是相互融为一体不可分割的两部分，谁离开了谁都失去了它存在的意义。